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在产品制造中，有效测量过程稳定性，才能控制质量波动；消除异常质量波动，才能保证产品质量；保证质量、减少缺陷，才能降低成本、提高顾客满意度。
基于此，行业内一些卷烟工业企业以精益六西格玛应用为抓手，不断提升生产制造过程和结果的质量水平，以实现降本增效、顾客满意。
本期“管理前沿”，在对精益六西格玛作理论解析的基础上，介绍烟草工业企业推进应用的路径以及部分企业的具体做法。
精益六西格玛管理：善作善成，柳暗花明
六西格玛是一种统计评估法，着眼于产品、服务质量，关注过程的改进，核心是追求零缺陷生产，提高顾客满意度和忠诚度。精益管理是一种先进的管理理念，其本质是利用最小的资源创造最大的价值，达到效益最大化。
上世纪80年代，六西格玛管理最早由摩托罗拉公司实施，此后十多年间被通用电气全面发展并成功推广；上世纪90年代，英美等国的詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等教授将丰田生产方式总结为精益生产，精益理念由此衍生而来。可以说，六西格玛和精益管理发展到现在已经是非常成熟的管理方法和理念了。
传统六西格玛管理曲高和寡，精益六西格玛应运而生
近年来，国内外一些企业推行了六西格玛管理，但整体上看，应用的企业数量较少、应用水平参差不齐。笔者认为，主要原因在于以下几个方面：
严格的程序令人望而生畏。以DMAIC（Define，定义；Measure，测量；Analyze，分析；Improve，改进；Control，控制）流程为例，5个阶段要求有严格的逻辑推导和数据支撑，而实际工作中，很多问题没有那么复杂。一个问题由此产生：我们选对课题了吗？问题是否必须用六西格玛方法解决？
精英模式造成曲高和寡。六西格玛的应用需要专业工具如SPC（统计过程控制）、专业领域知识及较高的逻辑思维能力，定位于企业复合型精英人才的培养。而实际上，许多企业的复合型人才数量有限，六西格玛项目所倡导的人才培养模式，需要打破原有的种种约束。
配套管理的缺失。六西格玛绿带和黑带的培养过程复杂，而获得绿带和黑带资格的人才没有开展持续的课题研究。绿带和黑带人才处于单兵作战状态，六西格玛管理顶层设计有待完善。
伴随精益管理的推进，集成精益理念和六西格玛方法、实现两者的相互补充和有机结合，精益六西格玛应运而生。
精益六西格玛以顾客需求为导向，旨在满足质量、成本、交期等顾客需求，以价值流为主要研究对象，通过不断减少波动消除浪费，以降低运营成本、提高产品和服务质量、减少在制品数量、有效利用资源提高顾客满意度。
被视为六西格玛管理全球样板的通用电气，2005年开始推行精益六西格玛管理，它的许多追随者和竞争者也都加入了推行这一方法的行列。在国内，宝钢股份、原中航工业第一集团公司也于本世纪初分别推行精益六西格玛，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛管理与解决“浪费”和“速度”问题的精益管理有机结合，构建了精益六西格玛体系。
卷烟工业企业推行精益六西格玛的路径
总结已应用精益六西格玛的企业的经验，卷烟工业企业推进精益六西格玛，大致按导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段进行。
导入期。在这一阶段，企业探索开展精益六西格玛管理活动，主要营造创新氛围、重塑创新理念、培养创新人才。企业建立起强有力的组织机构，以精益活动为重点，选择短期内能显现成效的项目和精益改善活动，建立系统化的管理机制等。
加速期。这一阶段，重在推进精益六西格玛从探索性实施向长期管理活动过渡。这是一个承上启下的关键阶段，需让财务人员加入精益六西格玛活动，建立项目过程管理、发布、评审和奖励机制，激励团队开展重大项目攻关。
成长期。企业将精益六西格玛管理拓展到所有方面，建立具有特色的创新管理方法；以企业战略和关键绩效指标为导向，体现精益六西格玛活动对项目、项目对绩效和战略规划的支撑作用；开展带级人员梯队建设、精益六西格玛活动知识管理。
成熟期。企业应建立精益六西格玛管理文化，使精益六西格玛融入企业，成为员工的思维和工作方法。可探索精益六西格玛管理向供应商和顾客的延伸，强化全员观念和行为方式的改变，实现精益六西格玛与企业战略、管理体系和改进方法的融合。
在这方面，行业内一些企业先试先行，已初见成效。
以福建中烟厦门烟草工业有限责任公司为例，企业以精益六西格玛管理为核心，以项目管理为基础，系统整合各个层级和各种类型的项目、活动，建立了具有特色的精益六西格玛管理创新模式。厦门烟草工业公司主要从系统性、有效性和持续性方面作了尝试。
系统性方面：建立精益六西格玛方法体系，针对不同层级的项目对象选择不同的方法。比如，对于与公司级关键绩效指标相关的项目，考虑其重要性和实施难度，选择开展黑带项目进行攻关；创新开展快速六西格玛项目，解决传统六西格玛项目普通员工参与率低的问题，采用简单工具、简单步骤快速实施，让精益六西格玛方法走向全员。
有效性方面：筛选与企业战略、关键绩效指标紧密相关的项目，确保要解决的问题是有价值的；选择有效的方法，对较复杂、难度大的技术问题选择用传统六西格玛方法，对简单管理问题采用快速改进的方法。
持续性方面：建立定期沟通机制，确保企业领导持续关注；定期开展培训，采用“现场改进活动+精益六西格玛项目+综合创新活动”等多种方式，引导全员持续开展创新，形成改进创新合力。
推行精益六西格玛管理是一项系统工程，不可能立竿见影。于企业而言，需要以踏石留印、抓铁有痕的劲头持续抓下去，只有善始善终、善作善成，才能柳暗花明、稳步提升。
云南中烟红塔集团玉溪卷烟厂: 黑带人才带动全员改进创新
2013年以来，云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂共推进精益六西格玛项目57个，其中38个已顺利结题、19个仍在进行当中。
项目改善内容涵盖质量、成本、效率等各方面，结题项目已实现财务收益5000余万元。比如：“降低‘玉溪’（软）烟支单支克重偏差”项目关注卷烟工序的全过程，改进涉及关键工序的影响因素后，“玉溪”（软）烟支单支克重偏差由6.40毫克降至5.50毫克；“降低‘玉溪’（软）成品抽检烟支A类外观质量缺陷率”项目以烟支A类外观质量缺陷为研究对象，实施多项快赢改善措施，实现了设备参数优化，有效降低了烟支A类外观质量缺陷率，创造经济效益约57.37万元。
项目的有序开展，离不开学习和创新能力强、项目经验丰富的精益六西格玛黑带人才队伍。截至目前，玉溪卷烟厂共培养精益六西格玛黑带32人、绿带87人，其中6人获得中国质量协会注册六西格玛黑带资质认证。该厂以“做培训、带课题、抓精益”为主线，充分发挥黑带人才的骨干引领作用，除了激励黑带人才积极开展项目研究外，还以黑带为成员组建精益六西格玛内训师队伍，负责精益六西格玛推进过程中的人才培训、项目辅导、项目评审等工作，带动全员改进创新。
人才培训方面，精益六西格玛内训师每年授课约60课时，授课内容除常规的精益六西格玛理论、工具方法应用知识外，还包括工厂生产中的精彩案例，这使得理论培训更加贴近生产和项目实际。项目辅导方面，实行“一对一”培训模式，由内训师对每个项目进行细致的分析与辅导，找出优势、不足并提出改进建议，便于项目人员把控项目过程、及时纠偏。项目评审方面，内训师作为评审专家参与精益六西格玛项目的立项评审、阶段性评审、终审及现场审查，实现对项目关键节点的把控，确保项目发挥降本增效作用。
浙江中烟杭州卷烟厂：“项目驱动+全员行动”改进产品质量
只有切实服务于制造过程和产品质量改进，精益六西格玛才能体现出其真正的价值。
经过十多年的探索，浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂一方面以项目为驱动力，借助各类项目的开展服务生产制造全过程；另一方面鼓励全员参与改善，真正发挥了精益六西格玛管理对改进产品和流程、提高顾客满意度的作用。
为开展好精益六西格玛项目管理，杭州卷烟厂成立评审专家库，发布项目管理程序，构建了较为完善的精益六西格玛管理机制；明确各部门在精益六西格玛管理体系中的责任和作用，确保这一方法在全员中落地。
近年来，杭州卷烟厂围绕生产能力提升、节能降耗、产品品质提升、防差错等主题开展了多项项目研究，各部门借助精益六西格玛方法和工具，结合生产实际查找改善机会并实施改善。
比如：针对M8-H1000设备开展“降低超高速设备W1000拉线皱缺陷率”“降低H1000机组伺服驱动系统故障停机次数”等课题研究，使设备运行效率从2013年的68.39%提升到了2015年的74.89%；“降低空调能耗”“降低联合工房照明电消耗”等项目的开展，使工厂卷烟综合能耗从2012年上半年的3.93千克标煤/万支下降到2015年的2.68千克标煤/万支，有效节约了制造成本；“提高沟槽滤棒比表面积稳定性”项目的研究，有效解决了沟槽滤棒沟槽不规整的问题，对降低卷烟焦油释放量、减少烟气有害成分起到了重要作用。
全员行动，是杭州卷烟厂开展精益六西格玛应用的另一特点。
为进一步推动精益六西格玛在日常生产中的应用，杭州卷烟厂制丝车间将其中的FMEA（失效模式与影响分析）工具应用到了车间劳动竞赛中。在2015年12月开展的“质量风险点识别”劳动竞赛中，制丝车间全员行动，积极查找质量风险点。在一个月的时间内，车间全体员工共提出改善提案297条，涵盖169个质量风险点。根据员工提案内容，车间运用FMEA工具分析关键工序存在的质量风险，并实施改善措施，完善车间质量岗位风险点防控体系，有效降低了产品质量风险。
发挥好精益六西格玛这一方法的作用，离不开人才队伍的支撑。
杭州卷烟厂采取“请进来”与“带起来”相结合的模式，积极培养精益六西格玛人才。“请进来”，即邀请外部专家开展黑带考试培训，截至目前全厂共有64人通过中国质量协会组织的黑带考试，23人取得注册黑带资质；“带起来”，即将能熟练运用精益六西格玛方法和数据统计工具的黑带人才组成内部培训师队伍，以点带面，带动更多员工加入改进创新的行列。同时，杭州卷烟厂将人才培养与企业年度目标相结合，每年结合师带徒等活动开展绿带培训，培养了一批能够运用精益六西格玛方法和工具的人才。这为工厂改进制造流程和产品质量提供了智力支撑。
从99分到100分的追求
——上烟集团上海卷烟厂不断提升产品质量控制水平
近年来，上海烟草集团有限责任公司上海卷烟厂始终把产品质量作为重中之重，不断探索和运用先进科学的质量管理方法，以顾客满意为导向持续开展质量改进提升活动，提高卷烟生产过程的质量稳态控制水平。
通过开展广泛的精益六西格玛知识培训，组织实施精益六西格玛改进项目，在生产控制过程中导入精益六西格玛管理的核心流程图方法，上海卷烟厂进一步拓宽了质量管理的视野，为工厂打造“一流卷烟制造工厂”、追求产品质量从99分到100分的跨越打下了坚实基础。
精益六西格玛的基本特征之一是注重数据的应用，用数据说话、依数据决策。上海卷烟厂十分重视数据采集系统建设，通过建立分布在全厂的制丝、卷包、动力实时采集监控系统，对生产过程数据按秒自动采集，实现质量控制的数据化。同时，引入SPC技术，应用信息化技术自动生成各类控制图表，实现对生产现场质量的实时监控；针对卷烟生产过程中的关键质量特性值，开展关键工序点CPK（生产过程能力指数）实时评价，完善产品制造过程的质量评价方式。随着数据采集系统的日趋完善，工厂以“参数化控制、信息化管理、精细化作业”的深化为切入点，不断提升生产过程受控水平。
西格玛水平测评就是运用精益六西格玛的理论方法，结合生产过程的关键质量特性和核心流程分析，评价生产过程满足顾客要求的能力与水平。测评可以帮助工厂发现与先进企业的差距，有效查找当前质量控制中的短板，为改进提供方向。上海卷烟厂坚持每年定期开展西格玛水平测评，量化评价生产过程的质量受控水平，查找并发现过程控制中的薄弱环节，结合技术改造、结构调整等关键节点，聚焦质量短板，有的放矢地动态调整西格玛水平测评方法，让测评在质量改进中发挥更有针对性的作用。
精益六西格玛倡导持续改进、追求完美。结合西格玛水平测评的结果，上海卷烟厂聚焦质量短板，持续推进精益六西格玛改进项目实施。如实施“降低M5卷烟机排出物梗中含丝率”项目，使用量化统计工具制定最优参数组合，使M5梗中含丝率降低约1个百分点，有效提高了产品质量控制水平，每年可节约成本费用约234万元。
